При нарастване на компанията
When the way you have always run things stops being enough.always run things stops being enough.
Това, което е работело при 15 души, рядко издържа при 100. Не защото хората са се променили, а защото структурата никога не ги е настигнала.
Свържете се
Предизвикателството при нарастването
Всяка компания достига момент, в който неформалната координация започва да показва своите граници. Бързите разговори, хората, носещи ключовото знание в главите си, заобиколните решения, работещи на практика: всичко това постепенно се забавя или престава да функционира.
В този момент въпросът е дали структурата да се изгради целенасочено, или компанията да продължи да поема разходите от нейната липса.
Кое се разпада първо
01
Вземане на решения
При 10 служители обикновено е ясно кой решава какво. При 40 това рядко е така. Празнината се запълва с ескалации, забавяния или решения, останали без отговор.
02
Предаване на знания
При 15 служители знанието се разпространява чрез близост и разговори. При 100 компанията е прекалено голяма за това. Критичният контекст се концентрира в хората с най-дълъг стаж, и тази концентрация се превръща в риск.
03
Отчетност
В малките екипи отчетността е видима, защото хората работят в непосредствена близост. С нарастването на екипа картината все по-трудно се обхваща. Задачи и отговорности започват да падат в пролуките между ролите.
Типичната грешка
Опит за решаване на организационен проблем с технологично или процедурно средство.
По-добър софтуер за управление на проекти, повече документирани процеси, нова комуникационна платформа. Те могат да подобрят ситуацията по ръбовете. Рядко обаче засягат основния проблем, а той обикновено е, че никой не е наясно кой за какво отговаря и как в действителност трябва да се вземат решенията.
От какво обикновено се нуждае структурата
Яснота кой решава какво
Не матрица за одобрения с двадесет категории. Практическа, писмена карта на това, което екипът е упълномощен да решава, при какъв праг на разходи или риск и кого да включи при ситуации извън тези граници. Достатъчно проста, за да се ползва реално. Достатъчно конкретна, за да има значение. Актуализирана при значими промени.
Ритъм, поддържащ координацията
Повечето компании на този етап провеждат прекалено много незапланирани срещи и прекалено малко от правилните редовни такива. Добре структуриран оперативен ритъм, седмичен, месечен, тримесечен, замества голяма част от стихийната координация и предоставя на екипа предвидима рамка за работа.
Малък набор от показатели, заслужаващи редовно внимание
При 100 служители вече не е възможно да се получи пълна картина чрез лично присъствие. Компанията се нуждае от механизъм, чрез който да стане видимо кое протича нормално, кое е блокирано и кое набира проблемен потенциал. Не таблото с петдесет показателя. Малък набор от показатели, действително отразяващи как функционира бизнесът.
Признаци, че структурата не е следвала нарастването
- Способни хора, чиято ефективност е под очакваното
- Паралелни разговори по едни и същи въпроси в различни части на компанията
- Нови служители, за чиято ефективна интеграция е необходим прекалено дълъг период
- Силно представящи се служители, постепенно губещи ангажираност и напускащи
- Решения, чието вземане отнема повече от необходимото
- Едни и същи проблеми, проявяващи се в различни звена на компанията
- Извършена работа, която не се натрупва в реален напредък
- Устойчиво усещане, че компанията изостава от потенциала си
Откъде да се тръгне
Един разговор обикновено е достатъчен, за да се установи дали причината за забавянето е структурна. Без ангажимент. Ако не е подходящо, ще стане ясно в началото.
Свържете се
По темата